Komunikacja codzienna: konflikty w zespole

Konflikt jako zjawisko normalne

Zespół oddziału pracuje pod presją czasu, przy zmiennej obsadzie i w warunkach, w których interesy poszczególnych osób bywają rozbieżne. W takim układzie konflikty są nieuniknione i nie stanowią same w sobie oznaki złej organizacji. Znaczenie ma to, czy zostaną podjęte, czy pozostawione bez reakcji.

Konflikt niezaadresowany nie znika, lecz zmienia postać. Przestaje dotyczyć pierwotnej sprawy, a zaczyna dotyczyć relacji, co utrudnia rozwiązanie i przenosi się na codzienną współpracę, w tym na przekazywanie informacji o pacjentach. Ta część cyklu opisuje sposób prowadzenia rozmów w takich sytuacjach.

Spór o sprawę i spór o relację

Rozróżnienie tych dwóch rodzajów konfliktu jest praktycznie najważniejsze, ponieważ wymagają one odmiennego postępowania.

Spór o sprawę dotyczy sposobu postępowania, podziału zadań, organizacji pracy czy oceny sytuacji klinicznej. Bywa użyteczny, bo ujawnia różne punkty widzenia i prowadzi do lepszych rozstrzygnięć. Zespół, który potrafi rzeczowo spierać się o sprawy, zwykle pracuje lepiej niż zespół milczący.

Spór o relację dotyczy osób: sposobu odnoszenia się do siebie, poczucia lekceważenia, dawnych zaszłości. Ten rodzaj konfliktu nie przynosi korzyści i wymaga interwencji, ponieważ z czasem zaczyna zakłócać pracę.

Kłopot polega na tym, że spór o sprawę łatwo przechodzi w spór o relację, zwłaszcza gdy trwa długo albo jest prowadzony publicznie. Zadaniem osoby kierującej jest utrzymanie rozmowy po stronie sprawy, a jeśli już przeszła na stronę relacji, nazwanie tego wprost.

Skąd biorą się konflikty na oddziale

Znajomość typowych źródeł ułatwia wczesne rozpoznanie sytuacji. Na oddziale powtarzają się przede wszystkim: podział pracy i obciążenie dyżurami, zwłaszcza gdy zasady nie są jasne; rozbieżności co do postępowania klinicznego, wynikające z różnic doświadczenia i szkoły; niejasny podział odpowiedzialności, gdy nie wiadomo, kto odpowiada za dane zadanie; oraz przeciążenie, które obniża tolerancję na drobne tarcia.

Wiele sporów o obsadę traci ostrość, gdy zasady i dane są dostępne dla wszystkich. Jeżeli podział dyżurów wynika z ustalonych reguł, a zestawienie obciążenia poszczególnych osób można sprawdzić, rozmowa dotyczy liczb, a nie wzajemnych podejrzeń. Przykładem takiego rozwiązania są statystyki obciążenia w OddziałOnline, ale istotna jest tu sama zasada dostępności danych, niezależnie od użytego narzędzia.

Reagowanie wczesne

Drobne tarcia rozwiązuje się łatwiej niż utrwalone napięcia. Sygnałem, że sytuacja wymaga rozmowy, jest powtarzalność: jednorazowa ostra wymiana zdań w trudnym dyżurze zwykle nie wymaga interwencji, natomiast unikanie współpracy, powtarzające się uwagi w obecności innych czy pomijanie kogoś w przekazie informacji wymagają reakcji.

Odkładanie rozmowy w nadziei, że sprawa sama wygaśnie, rzadko się sprawdza. W tym czasie obie strony utrwalają własną interpretację zdarzeń, a do sporu dołączają kolejne, coraz drobniejsze zarzuty.

Prowadzenie trudnej rozmowy

Kilka zasad zwiększa szansę, że rozmowa zakończy się ustaleniem, a nie eskalacją.

Na osobności i bez zwłoki

Rozmowę prowadzi się bez udziału osób postronnych, możliwie blisko zdarzenia. Publiczne wyjaśnianie sporu zmusza uczestników do obrony pozycji wobec zespołu, co utrudnia ustępstwa.

Fakty przed interpretacją

Rozmowę zaczyna się od ustalenia przebiegu zdarzeń, a dopiero potem przechodzi do ocen i odczuć. Odwrotna kolejność prowadzi do sporu o intencje, którego nie da się rozstrzygnąć.

Problem, nie osoba

Przedmiotem rozmowy jest konkretne zachowanie i jego skutek, nie cechy charakteru. Sformułowanie odnoszące się do sytuacji pozwala drugiej stronie zmienić postępowanie bez konieczności obrony własnej osoby.

Wysłuchanie drugiej strony

Rozmowa, w której jedna strona przedstawia gotową ocenę, nie jest rozmową, lecz komunikatem. Warto zapytać o perspektywę drugiej osoby i dopuścić możliwość, że obraz sytuacji jest niepełny.

Ustalenie na koniec

Rozmowa powinna kończyć się konkretem: co zostaje zmienione, kto co robi, kiedy wracamy do sprawy. Bez tego spotkanie pozostaje wymianą racji i nie zmienia niczego w praktyce.

Rola osoby kierującej

Nie każdy konflikt wymaga udziału kierownika. Spory dotyczące bieżącej współpracy najlepiej rozwiązują sami zainteresowani, a nadmierna interwencja utrwala rolę arbitra i zniechęca zespół do samodzielności.

Udział kierownika staje się potrzebny, gdy konflikt wpływa na bezpieczeństwo pacjentów, gdy dotyczy zasad organizacji pracy, a nie tylko relacji między dwiema osobami, gdy strony nie są równorzędne, na przykład różnią się stopniem zależności służbowej, albo gdy próby samodzielnego rozwiązania zawiodły. W takiej rozmowie kierownik pilnuje przebiegu i egzekwuje ustalenia, zamiast rozstrzygać, kto ma rację w sporze o przeszłość.

Kiedy sprawa wykracza poza rozmowę

Część sytuacji nie mieści się w kategorii konfliktu i wymaga innego trybu postępowania. Dotyczy to zachowań noszących znamiona mobbingu, dyskryminacji, molestowania czy naruszeń godności, a także sytuacji zagrażających bezpieczeństwu pacjentów. W takich przypadkach obowiązują wewnętrzne procedury podmiotu leczniczego oraz przepisy prawa pracy, a rozmowa nieformalna nie jest właściwym narzędziem. Warto znać obowiązujące w szpitalu ścieżki zgłaszania takich spraw, zanim staną się potrzebne.

Najczęstsze błędy

W postępowaniu z konfliktami powtarza się kilka wzorców. Pierwszy to odkładanie rozmowy w oczekiwaniu, że sprawa wygaśnie. Drugi to wyjaśnianie sporu publicznie, wobec zespołu. Trzeci to prowadzenie rozmowy o cechach osoby zamiast o konkretnym zachowaniu. Czwarty to zakończenie rozmowy bez ustaleń, przez co spotkanie nie przekłada się na zmianę. Piąty to traktowanie każdej różnicy zdań jako konfliktu, podczas gdy rozbieżność merytoryczna bywa wartościowa i nie wymaga wygaszania.

Co dalej

Konflikty dotyczą relacji między ludźmi. W kolejnej części cyklu zajmiemy się rozmową o błędach i zdarzeniach niepożądanych, czyli sytuacją, w której sposób prowadzenia rozmowy wpływa bezpośrednio na bezpieczeństwo pacjentów.